运营管理有诀窍 六位大咖教你如何“夹缝求生”

  全面取消药品加成、医疗服务价格体系调整、医保支付方式改革……中国的公立医院正面临着前所未有的挑战。在保持公益性的前提下，怎么来实现医院良好运营，成为医院管理者的必修课。

  在日前召开的2018年博鳌健康界峰会上，健康界与百特FS共同搭台，围绕医院运营上演一场思想碰撞的盛宴。北京朝阳医院理事长封国生、华西医院党委副书记程永忠、无锡二院副院长曹岳兴、北医三院总会计师李春、河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌、清华大学医院管理研究院教授钱庆文共聚一堂，为医院“夹缝求生”出谋划策。

  在封国生看来，尽管医院面临药品零差率、医保支付方式改革等多重压力，但若能够掌握医院运营精髓，公立医院应对挑战的同时还会迎来发展机遇。

  封国生强调，医院首先应利用优质的医疗资源提高效率，并加强资源配置和使用效率，减少相关成本的同时，研究医院在运营过程中如何防范风险，在此基础上实现医院公益性。“预算管理是成本控制的核心，而实现优质医疗资源的配置则是预算管理的实施路径。”

  成本管控的另一项重点工作便是将医疗支出按照可控成本与不可控成本分摊到各个科室，其中要重点管理可控成本。此外，项目成本核算与病种成本核算也是医院管控的重点。“项目成本核算体现医疗服务项目价格体系的合理性，病种成本核算将是医院面临的重要挑战。”封国生说。

  封国生认为，建立以病种管理为导向的成本核算体系将成为医院发展趋势之一。研究某一病种在诊治过程中的药品、耗材、检查、人力成本等是不是合理，将成为医院成本管控的核心工作。

  管控成本的同时，医院还需要面对外部风险与内部风险。应对风险，医院首先应该建立经营风险识别与预警机制，及时测算并监督财务运作状况，确定预警指标，并根据指标体系做监督反馈。与此同时，医院要及时研究风险防范效果。

  创新运营模式，2004年，华西医院在全国率先成立专科经营助理，一年之后，运营管理部应运而生，这一部门隶属于医院，服务于科室。程永忠强调，经营助理与科主任在医疗与管理中界限明晰，恰是这样的分工，促进了医院管理向专业化与职业化方向发展。而后，医院又增加了专科秘书一职，协助专科经营助理专职协管科室运营与管理。

  通过运营管理提升医院核心竞争力，华西医院提出了“一流学科，一流运营”的总体思路。为实现发展目标，华西医院从精准规范学科分类发展、建立多院区运营系统、开源节流和建立富有激励性的绩效制度四个方面开展工作。

  提高医院运营效率，华西医院在建立一套科学的绩效考核制度方面下足功夫。在对医院、科室开展绩效考核的基础上，医院加强对岗位的绩效考核。据程永忠介绍，华西医院率先将RBRVS和DRG应用于医师岗位绩效评价。2015年，华西医院调整绩效考核方案，通过岗位锁定与绩效锁定，将部分岗位逐步过渡到年薪制。

  “服务模式创新也是医院运营管理创新的重要方面。”程永忠表示，随着人工智能、可穿戴设备、大数据等新兴技术方法被大范围的应用于医疗中，华西医院对此进行了探索。例如，该院消化内科通过大数据手段，可以对内镜下影像自动识别判断是阴性病变还是肿瘤性病变。

  曹岳兴的演讲题目是“医院轻资产运营的创新”，回应这一主题，曹岳兴首先从一家新加坡医院的轻资产运营案例说起。这家医院没固定的建筑，院建所需设施由一家五星级宾馆提供，医疗服务为五星级标准。该院以手术和专家专科门诊为主，诊疗流程格外的简单。此外，医院所有医生均以多点执业的形式提供医疗服务，信息化水平非常高，患病的人能自主查询检查预约时间等信息。

  “轻资产运营思路能够为咱们提供很多借鉴。”曹岳兴认为，医院应该注重核心业务，通过分担机制降低医院运营风险。轻资产运营的策略之一便是降低资产管理成本，将非核心业务加以外包。“医院还应该通过多种方式降低人力成本。”

  打造医院品牌，无锡市第二人民医院提出以技术为核心的发展的策略，对医院做阶段化改革，突出业务主线。该院倡导“使用而不占用”的理念，通过固定资产投入，将设备与人才优势放大。“对医生医疗技术高低的评判特别大程度上依赖于医院品牌。”曹岳兴说。

  “新形势下，医院运营要用发展的眼光做好精细化管理，向管理要效益。”北医三院以采购管理为切入点，将财务管理与业务管理所有的环节融会贯通，形成了供应链管理流程，实现了由财务管理向管理会计的转型。李春表示，对财务部门与业务部门协同管理，才能创造价值。

  以往，医院采购较为分散，在李春看来，这种没有统一归口的非常规采购，多为非采购专业技术人员操作，给医院带来了很大的风险。北医三院构建了采购供应链，分设采购管理与资产管理两条线，将统一性、信息化等优势发挥得淋漓尽致。

  通过构建以采购为核心的医院供应链管理制度，北医三院实现了整体业务链的深层次地融合，实现了流程、业务、信息的协同，由以前的分散管理过度到合作管理，进而达到协同管理，最终实现财务价值创造。

  近年来，全面预算管理成为医院管理的重要工具。在韩斌斌看来，预算管理编制的科学程度决定了全面预算管理的科学度，预算执行的刚性决定了预算管理的权威性，预算分析与评估则促进了医院管理上的水准不断提升。

  韩斌斌提出了名为“OMC”的管理思维：目标（O）、量化（M）、协同（C）。面对来自医改、市场之间的竞争、新技术发展等多重压力，医院发展空间越来越小。对此，河南省肿瘤医院邀请专家利用平衡计算卡工具，重构医院战略管理与运营。

  据韩斌斌介绍，医院实施改革的第一个环节便是通过行动学习，群策群力谋划战略主题。根据战略主题，医院确定了战略指标，并为每个指标制定指标值。根据指标值与目标，各个科室确定行动方案与科室战略图及科室平均分值。结合科室行动方案，形成了医院战略发展的11个战略主题，16个战略指标，32个院级战略指标，232个部门级战略指标，112个行动方案，最终总结出医院需要主攻的十件大事。

  以患者为中心、保障患者安全、提升工作效率、保障运营效果……面对诸多需求，医院管理亟待变革。“谈及医院管理，国内多从经济学角度探讨，但在国外，实现医院管理的前提是追求质量。”钱庆调，一家不讲究医疗服务人性化与医疗伦理的医院，即便运营效果再好，在国外也难以长久立足于医疗市场。

  “医院在追求精益管理与精准医疗的同时，还需要用精诚服务加以平衡，否则容易走偏。”钱庆文认为，现代化的医院应该致力于提高其服务价值、减少相关成本，同时减少医疗浪费、提高效率。

  钱庆文认为，未来的精益管理将大多数表现在医生个人修养、医院团队资源和服务流程再造方面。重塑医疗服务流程，患者就医流程、医护服务流程、支付流程、管理流程、价值流程的理顺至关重要。