国企如何搭建智能运营平台落实数字化转型和十四五规划

  运营管理历来是国企经营管理的重要课题，特别是在“十四五”期间，运营管理被视为国企改革的关键战略部署，普华永道认为主要源于以下三点：

  近期，国务院国资委正式印发了《关于快速推进国有企业数字化转型工作的通知》，该通知提出了“坚持数据驱动”的根本原则和“推动跨企业集成互联与智能运营”的转型方向，智能运营管理平台的部署，将从业务视角切入，通过数据联通，对接企业内部各项管理职能，实现运营数字化并提升企业整体管理效率。

  “十四五”期间，新一轮的国企改革和组织机构调整，纷纷强调集团总部的价值体现。国企总部一定要通过强化战略规划、经营分析和组织绩效，打通战略实施所有的环节，形成循序递进的闭环格局。构建智能运营平台能够使企业总部及时、全方面了解下属公司经营状况，及时跟进战略落地情况。

  随着经济发展进入新常态，国资委对国企的管理也相应转变为对“两利四率”的考核。借助智能运营管理平台，提升集团总部管理的专业化、标准化和精细化，国企发展在规模化的同时，及时有效地发现并管理经营风险，为国企的可持续发展提供动力。

  因此，提升运营管理上的水准，构建智能运营管理平台是国有企业“十四五”发展的重要课题。基于服务国有企业转型和管理运营能力提升的相关经验，普华永道认为国有企业构建智能运营管理平台需要面对三大挑战：

  智能运营管理平台应是集团整体的经营分析平台，其首要用户应当是集团的“一把手”和核心管理层，而不是简单的解读为运营部的业务系统或信息部的数据可视化（BI）。智能运营管理平台使企业管理层能快速、及时、真实地了解到下属各级业务单元乃至项目公司重要经营情况，让“看”成为一种管理。

  在智能运营管理平台实施的过程中，下属公司管理层往往会问“经营分析指标是否是业绩考核指标”。经营分析应当是达成业绩考核结果过程中的里程碑和关键识别因素。通过智能运营管理平台的及时跟进，让总部了解到下属公司的经营状况，识别重大挑战和问题，能够为总部提供决策依据，从而整合集团资源，支持下属公司提升经营业绩。

  企业过往信息系统建设多为职能化、烟囱式的模块，数据难以在“投融产销”全周期中实现贯通。典型的情况表现为运营部和财务部之间的数据差异较大，且难以解释，企业管理层决策时无法准确选择参考数据。

  针对上述挑战，本文将围绕实现智能运营管理平台的目标、手段、路径三个层面展开，助力国企运营管理上的水准迈上新台阶。

  国企运营管理的核心目标是使管理层能够全面、及时、准确地把握既定经营计划的完成情况，从而调整战略目标、经营计划并优化资源部署，促进战略规划高效落地。智能运营管理平台能为企业经营管理提升带来三大价值：

  利用信息化打破组织与数据壁垒，实现数据的集成和融合，协助企业管理层能及时、全面地掌握业务情况。由于国企业务广、规模大、下属层级多，总部管理层通常只能管到二级单位，借助智能运营管理平台，总部管理层能够及时了解到下属各个层级的企业经营情况，并对不一样的业务单元进行差异化管理。

  国企需要推动财务和业务的融合，推动管理信息化与业务流程化相互促进，进一步发挥数据价值，并结合外部经济发展形势、行业领先企业动态及自身经营情况，进行经营决策的调整。通过对标管理，引导业务打造核心竞争力，并模拟和预测不同场景下的业务收益，将集团资源进行更加有效的配置。

  由于不同职能、不同层级单元的数据不能横向流动，下属公司需要花费大量时间为上级部门整理和报送数据。通过智能运营平台，集团总部、二级单位、三级单位之间数据实现完全共享，如果上级部门对于某项业务经营存在疑惑，可以直接查看具体经营情况，以此来降低企业内部的沟通成本，提升整体的管理效率。

  为实现上述运营管理的目标，打造智能运营管理平台是新时期国企高效执行战略、提升运营管理的重要手段。通过集团管理指标体系的完善，以信息化、数字化为载体，智能运营管理平台能轻松实现“纵向穿透”和“横向协同”。其中，纵向穿透指的是“集团-板块-重点业务单元”的管理路径垂直贯通；而横向协同指的是关键职能的管理口径水平对接。从而使得整个集团的管理机制更有效、业务协同更顺畅、数据分析更高效，解决运营管理的难题。

  智能运营管理平台通过更丰富的过程管理指标，使集团管理层可以追踪各个板块及重点业务单元的经营状况，推进战略运营管理的落地，实现“管一级、看一级”（见图1）。

  同时，智能运营管理平台可以拉通集团关键职能部门，包括战略、运营、财务、资金、风控等，提高集团职能部门与业务板块的管理协同性（见图2）。

  在国企建立智能运营管理平台的过程中，需要思考的核心问题包括：集团管理层要关注的指标体系、有关部门范围、关注相关指标的目的，以及指标的审阅频次。（见图3）。

  基于多年服务国企客户的经验，普华永道认为建立智能运营管理平台实现运营管理提升的实施路径包括以下四个步骤：

  构建以战略经营绩效为核心的指标体系，需要既满足当前运营管理的需求，亦可满足未来更细颗粒度的运营管理。在指标设计上，务必要确保标准的统一以及信息收集口径的一致。在整个设计过程中，尽可能实现指标自动取数，减少手工填报。对于无系统数据支撑的，应当考虑相应的数据录入工具和功能模块。

  提供日常管理月报、季报、年度报表，在目前报表的基础上扩充和完善，并提高数据准确性。报表展示的指标应重点聚焦在运营管理所需的财务结果指标与核心运营指标。

  梳理并完善主要的运营管理流程，包括计划编制、分解、下达、督办、反馈等主要管理业务流程和执行标准，在此基础上开展设计开发，支撑运营管理指标的全生命周期管理。理顺信息获取和数据报送流程和时间节点，对关键数据采集和填报数据来进行审批确认。结合业内标杆企业的绩效对标，提出提升运营管理的方向，并在系统中预留可扩展的开发空间。

  提供面向集团领导与运管管理中心领导的管理驾驶舱，确保指标展现内容和组织维度与运营管理报表一致，对重点业务提供更为深入的展现和分析功能。